Transformação

A ACME[1] é uma empresa quase bicentenária, com alcance global, mais de cem mil funcionários. As finanças equivalem às de um país de médio porte. A base de clientes é bastante fiel, e a marca é uma das mais admiradas no segmento e em geral. Mas com todo esse histórico, a ACME está com um grande problema: a alta rotatividade dos funcionários da Geração Y. Essas Lucys estão o tempo inteiro em busca da felicidade. Como vimos nesse post, a Equação de Felicidade de Fernando Dias é:

Felicidade = Propósito x Execução

Muito bem. Faz sentido, e é tudo muito bonito, mas e daí? E são dois “e daís” distintos: um pra Lucy, geração y, trabalhadora; e outro pra ACME, empresa, empregadora.

Como eu, Lucy, faço pra aumentar minha felicidade na minha carreira? Como faço pra aumentar um propósito?, ou a minha execução?

Como eu, ACME, faço pra Lucy entregar mais? Como faço pra ela não trocar de emprego a cada frustração? Como posso ser uma empresa melhor para a Lucy trabalhar?

Fico feliz que tenham perguntado.


(Sem tempo agora? Vá ao IDEA IN BRIEF para um resumo de um minuto do post. Depois volte aqui e leia com calma.)


ESTRUTURANDO A MUDANÇA

Existem diversas maneiras de se resolver um problema. Eu gosto bastante das soluções mais simples, e esse modelo de Transformação Cultural de Tom Carter[2] é perfeito para o problema da Lucy e da ACME. Para ele, existem sete pilares para a excelência, e somente quando os sete estão firmes você tem uma cultura forte. Visualmente, temos:

Painel original (exceto pelo design).
Excerto “cheio” do Painel original (exceto pelo design). Ele aparece completo no final do texto.

Mas, como vou usar esse modelo pra trabalhar em cima da felicidade, acredito que fique melhor explicado dessa maneira:

Fiz a distinção entre pilares de Propósito e Execução porque acho que se encaixam perfeitamente com minha Equação de Felicidade.

No modelo original, não existe a distinção entre Propósito e Execução, claro. Não existia a Equação de Felicidade de Fernando Dias. Mas ela serve bem aos nossos objetivos, e não fere de maneira nenhuma o esquema original.

Pra definir os pilares, acho mais interessante mostrar o que acontece na falta de cada um deles.

 PROPÓSITO

Como vimos no post anterior, propósito é

1. a. algo definido como objeto ou fim a ser alcançado: INTENÇÃO
b. RESOLUÇÃO, DETERMINAÇÃO
2. a. um tema em discussão ou uma ação em curso de EXECUÇÃO

Ou seja, é algo em que acreditamos no futuro (visão), queremos (motivação), e estamos determinados a conseguir (valor). Por partes:

Visão

Quando não se sabe pra onde está indo, qualquer caminho serve.
Quando não se sabe pra onde está indo, qualquer caminho serve.

Ter Visão significa enxergar o futuro de alguma maneira.

A Lucy se perde, às vezes, por ter visões demais sobre o mundo, muitas vezes conflitantes. Nada de errado em ter várias visões, mas reduzir o conflito entre elas beneficiaria muito a Lucy.

A ACME, que tem tanta dificuldade em entender a Lucy e diz que ela não tem foco, não vê que ela própria ainda tem muito o que aprender. Depois de tanta evolução, ela repete com os funcionários o mesmo erro que cometia em relação aos seus clientes, no passado: acredita que uma solução serve pra todo mundo. Não serve. Se ela aprendeu a dizer, há algum tempo, “Esses são meus clientes; é esse público que eu quero servir e com quem quero me relacionar”, por que não faz o mesmo com os funcionários? Tratar a Geração Y como uma massa comum é burrice.

Perguntas a fazer:

  • Qual a nossa visão de mundo?
  • Onde queremos chegar?
  • Como queremos estar em cinco, dez, vinte anos?
  • Com quem eu quero me relacionar?

Valores

Encontre alguém com os mesmos valores que os seus, e vocês ganharão o mundo juntos. -- John Ratzenberger
Encontre alguém com os mesmos valores que os seus, e vocês ganharão o mundo juntos. — John Ratzenberger

A melhor definição de valor, tive durante o programa de trainees, numa palestra de Helio Gianotti[3]. Ele faz uma distinção muito boa de valores e crenças e, assim, define melhor valor. Pra ele,

Crenças são coisas nas quais decidimos acreditar sem uma base sólida pra isso, e são facilmente quebradas ou mudadas.

Valor é algo pela qual você está disposto a morrer para defender.

Tirando um pouco do peso dramático, podemos ler “morrer” como ser despedido por não aceitar fazer desvio de dinheiro ou por não vender um produto estragado para o cliente (honestidade); terminar um namoro porque ela se recusa a ajudar aos outros (caridade); perder margem de lucro para não usar um produto que agride o meio ambiente na minha fórmula (sustentabilidade) etc. A questão é que ter esse tipo de definição significa abrir mão de uma série de possibilidades, e estar pronto para fazer os sacrifícios necessários para ser fiel àquilo em que você, pessoa ou empresa acredita.

Para a Lucy, a ideia de abrir mão de tantas possibilidades é difícil; ela tem acesso a cada vez mais possibilidades (promessas), mas pode ficar paralisada diante de tanta escolha – ou pior, pode deixar que os outros escolham por ela e, nessa hora, ela começa a se corromper.

Já a ACME fez seu dever de casa: tem um quadro bem bonito em todos os ambientes dizendo quais são seus valores, e um destaque especial pra isso nas comunicações com clientes e acionistas. Pode até ser (empresas assim existem, juro!) que ela acredite nesses valores e siga-os na hora de fazer rodar seu negócio. Mas e na hora de contratar e demitir? Corrupção não é (só) fiscal; ela acontece quando deixamos pessoas com valores diferentes aos da empresa dentro de casa. Isso é contraproducente no melhor dos casos – os esforços apenas não vão na mesma direção; deixar pessoas com valores opostos é extremamente perigoso.

Perguntas a fazer:

  • No que eu acredito com toda minha força?
  • Quais sacrifícios eu não estou disposto a fazer pelo resultado?
  • Quais os valores das pessoas com quem eu me relaciono?
  • Pelo quê eu estou disposto a morrer?

Motivação

Motivação é o que te empurra pra começar; hábito é o que te mantém fazendo. --Jim Ryun
Motivação é o que te empurra pra começar; hábito é o que te mantém fazendo. –Jim Ryun

Motivação pode ser definida como a combinação de fatores internos e externos que estimulam o desejo e a energia para se manter continuamente interessado e comprometido com um trabalho ou tema, ou para alcançar um resultado. Essas fatores variam de pessoa pra pessoa pra empresa, mas podem ser tais como necessidade (fome é forte motivação, certo?), dinheiro, bens, valor social, satisfação pessoal etc.

Quando a Lucy estava no meio do semestre, na faculdade, não estava muito motivada pra estudar a matéria, mas na semana da prova ela deixou de sair com os amigos pra se dedicar – o medo de reprovar foi a motivação. Ganhar uma promoção pode ser motivador pra trabalhar até mais tarde; ajudar a reformar casas foi motivado pela tragédia que destruiu parte da cidade.

A ACME, de novo, acha que todas as pessoas vão querer comprar um Ford-T preto, e não percebe que tem que acompanhar o ritmo da mudança no mundo. Ela já permite que cada cliente monte o seu carro, escolhendo desde a cor (entre as 52 disponíveis, metalizada ou fosca etc) até o acabamento em couro ou plástico, mas não permite que seus funcionários montem seus pacotes de benefícios – um jovem pode estar mais interessado em um subsídio de uma pós-graduação que em 10% de aumento. Nem todos os funcionários são motivados pela mesma coisa – não mais. Agora, me diga: que funcionário vai trabalhar pra entregar mais e ganhar mais salário, se não é isso que ele quer? Nenhum. Isso resulta em lentidão.

Perguntas a fazer:

  • Quais os fatores pessoais que motivam a mim ou a meus funcionários?
  • Que tipo de compensação eu quero? E meus funcionários?
  • O que eu estou deixando de fazer ou oferecer por medo?
  • O que eu estou disposto a oferecer em troca de mais resultados?

EXECUÇÃO

Como vimos, execução é tanto a conquista de algo quanto o trabalho feito para consegui-lo. Não adianta ter uma visão do mundo, estar motivado pra isso, e estar disposto a fazer sacrifícios, se não temos a menor chance de chegar lá.

Recursos

Uma lâmpada não pode fazer o papel do Sol, nem o Sol, o papel de uma lâmpada. --Amit Kalantri
Uma lâmpada não pode fazer o papel do Sol, nem o Sol, o papel de uma lâmpada. –Amit Kalantri

Você só faz um colar de ouro se tiver ouro (insumo), prensa e fornalha (ferramentas), tempo livre (bem, tempo), conhecimento (recurso intelectual), tiver almoçado bem (recurso energético), não estiver com problemas graves (recurso psicológico) etc. Tudo isso (e muito mais) é recurso.

A Lucy, então, é contratada pela incrível criatividade dela. No entanto, sem ter acesso aos sites que ela acessa em casa (ferramentas), a sua exposição a informações e opiniões diferentes (insumos) fica bastante limitada, ela gasta tempo (bem, tempo) demais tentando achar uma maneira de compensar isso, se estressa quando não consegue (não tem recurso energético) e sai fazendo birra, falando mal (não tem recurso psicológico – maturidade) dos colegas e da empresa em que ela sempre quis trabalhar.

A ACME, de seu lado, acha que acredita em inovação e criatividade, mas não libera acessos (ferramentas), continua usando um sistema arcaico e lento (ferramentas e bem, tempo), não está disposta ou não consegue pagar a terceirizar a coleta dessas informações (dinheiro), não bate as metas e não consegue mais manter o clima (energético e psicológico). Isso gera frustração.

Perguntas a fazer:

  • Do que eu preciso da minha empresa pra chegar onde ela quer que eu chegue? E meus funcionários?
  • O que eu estou priorizando? A priorização de recursos está alinhada com isso?

Habilidade

Habilidade é o que você é capaz de fazer. -- Vida
Habilidade é o que você é capaz de fazer. — Vida

Remar não é fácil (bem, não pra mim). Você já viu quanta coisa esses caras têm que faze pra remar? Coordenação de pernas, costas, e braços; força, ritmo, e movimento. Pra um remador profissional é muito mais rápido, fácil e divertido atravessar um rio num caiaque – eu ia me cansar na quarta ou quinta braçada. Eu não tenho essa habilidade. Eu não sei quais as técnicas pra se segurar um remo, ou como ele deve entrar na água, ou o que fazer quando vem a onda. Eu tenho uma habilidade próxima de zero pra remar. Claro que minha fadiga é muito maior pra cobrir o mesmo espaço.

A Lucy sempre quis chegar ao cargo de gerência – sonhava com esse dia desde o segundo semestre da faculdade. Mas a faculdade não dá esse tipo de experiência, só de conhecimento, e quando chegou a sua vez, Lucy não estava preparada pra isso – estava tão focada em fazer seu trabalho e ir pra casa que não aproveitava para aprender com seu chefe (o que fazer, ou o que não fazer, igualmente importante), fazer seus contatos, trabalhar seu network, fazer treinamentos etc. O que era um trabalho divertido passou a se arrastar até as nove da noite.

Também é lendária a história de promoção da ACME, que pega seu melhor vendedor e o transforma em gerente de vendas, do dia pra noite. Não deu treinamento formal (esses de livro e sala de aula), nem fez com que ele acompanhasse um gerente (treinamento pro proxy), nem fez com que a transição fosse suave e acompanhada de perto (treinamento on-the-job). Como diz Peter Schutz, “contrate pelo valor, treine a habilidade”. E treinar habilidade é algo ativo, diário, laborioso; não é só dar palestra motivacional de uma nadadora e treinamentos virtuais de como nadar e largar a pessoa pra atravessar o golfo do México.

Perguntas a fazer:

  • Que habilidades eu preciso treinar para fazer meu trabalho melhor e em menos tempo?
  • Como eu posso treinar melhor meus funcionários?
  • Estou com o mix certo de treinamentos teóricos, práticos, e on-the-job?

Estratégia

Estratégia é o planejamento de recursos e habilidades para o melhor resultado possível. --Fernando Dias
Estratégia é o planejamento de recursos e habilidades para o melhor resultado possível. –Fernando Dias

Do grego, στρατηγία, “a arte do general, do comando”. Não é trabalho do soldado conhecer todos os recursos do exército, nem todas as localizações das tropas inimigas, nem estudar o perfil do outro general, nem o de cada soldado e qual a melhor tarefa pra ele. É trabalho do general, ou de quem está no comando.

A pergunta pra Lucy é essa: quem está no comando? Se ela deixar a carreira nas mãos do chefe, do RH, ou dos amigos, ela não está no comando, e não vai conseguir alcançar o melhor resultado possível pra sua carreira. Aliás, carreira não é só cargo e salário. Exige estratégia pra conseguir trabalhar apenas seis horas por dia e ganhar o suficiente pra se manter.

A mesma coisa vale pra ACME. Tudo que é deixado ao acaso é pouco eficiente, e gera uma difusão na direção – cada um remando pra um lado. Isso em termos da força de trabalho Geração Y também é verdade; sem uma estratégia clara de contratação, demissão, promoção etc, cada área segue a sua, e isso gera difusão na visão da empresa.

Perguntas a fazer:

  • O que considero resultado ideal para minha carreira? E para minha força de trabalho?
  • Quais recursos estamos dispostos a despender pra isso? E para melhorar esse resultado?

Feedback

Todos precisamos de feedback; só assim melhoramos. --Bill Gates
Todos precisamos de feedback; só assim melhoramos. –Bill Gates

Imagine que você está no meio do oceano.

Sem nenhuma outra informação, fica difícil evoluir, certo? Qual oceano? O que mais? Estou boiando, num barco, num submarino? Estou indo pra algum lugar? Tem alguém comigo? O que é esperado de mim? Estou longe de alguma praia? Estou indo na direção certa? Pra que lado eu devo ir? Responder a isso é dar um feedback.

Eu dou um outro nome pra Geração Y – Geração Videogame. (Bom, pra mim funciona. Eu jogo desde o Atari.) Somos uma geração acostumada com o feedback instantâneo (eu consigo ver na tela quanto de vida eu ainda tenho), do estímulo-resposta instantâneo (meialuaprafrentesoco), do storytelling, do fazer parte das decisões, do ajuste do nível de dificuldade, dos sequels, da evolução da tecnologia, da troca quase sem esforço de títulos e estilos (trocar a fita do jogo de luta pra fita do RPG demorava intermináveis dois minutos – contando o saving), do passo-a-passo que, seguido à risca, evolui meu personagem. E meu personagem morre quando faço algo errado. (Troque videogame por notícias, televisão, livros, qualquer coisa – hoje é mais rápido e mais trackable).

Existe muita, muita coisa sobre como dar feedback – livros, palestras, treinamentos pra gestores, TED Talks[3], planilhas, gráficos, mensurações, ranking etc. Mas ainda vejo muito pouco disso ser transparente para os funcionários. E vão existir mil justificativas pra ser assim, mas eu me pergunto se essas justificativas fazem sentido pro mundo como é hoje. Talvez sim, talvez não. Mas enquanto não testarmos mais coisas assim, não teremos feedbacks sobre nossa maneira de dar feedbacks.

Perguntas a fazer:

  • Eu sei onde eu estou? Sei pra onde estou indo? Sei se estou na direção certa?
  • Eu estou sendo tratado de forma justa? O combinado está sendo cumprido? As regras estão claras?
  • Meus funcionários sabem o que penso dos comportamentos deles? Das entregas deles? Eles sabem se estão indo na direção que eu preciso que eles vão? Estou recompensando e punindo da melhor maneira possível?
  • Eu sei como sou percebido por eles? Sei o que eles pensam de mim?
  • Eu consigo me auto-avaliar? Sei quais são os meus indicadores de sucesso? Como estou evoluindo neles?

SO WHAT?

A questão da felicidade está intrinsecamente ligada ao trabalho. Muitos podem argumentar que você tem que ser feliz apesar do seu trabalho; que você deve fazer coisas que te deixem bem, mesmo que seu trabalho seja chato; que você não pode sofrer tanto com seu emprego.

DISCORDO TOTALMENTE.

Aliás, não consigo dizer o suficiente o quanto eu discordo. Nós passamos mais da metade da nossa vida trabalhando – e temos que estar bem mesmo não gostando da maneira com que gastamos esse tempo? Não. Vou repetir: DISCORDO TOTALMENTE.

Mas a culpa é sua por não estar realizada no trabalho, Lucy. Você é dona do seu destino (o que não quer dizer que você pode escolher qualquer destino). Você pode, a qualquer momento, repensar nesses sete pilares e direcionar sua carreira pra onde você queira. Se você não faz isso, a culpa é sua – não da sua empresa, não dos seus pais, não dos seus amigos, não da sua presidente; só sua.

Isso não quer dizer que seu trabalho vai ser sempre divertido. Aposto que Madre Teresa não achava divertido fazer o que fazia – mas com a certeza mais absoluta possível, ela tinha um PROPÓSITO claro, e uma EXECUÇÃO brilhante.

SO WHAT?, Lucy?

  • foco pra Visão
  • Seja honesta com seus Valores
  • Tenha clareza das suas Motivações e garanta que todos saibam quais são
  • Garanta acesso aos Recursos necessários
  • Treine suas Habilidades dentro e fora da empresa
  • Defina sua Estratégia de carreira
  • Colha o máximo de Feedback – seu e dos outros

Da mesma maneira, ACME, a culpa é sua por não reter seus talentos da Geração Y – não é culpa do mercado, das vendas, da presidente, dos pais da Lucy, do videogame, da internet, do YouTube, do Facebook, da moda empreendedora, da economia. Vou repetir, pra ênfase: A CULPA É SUA, ACME.

Você não se atualiza. Você olha indicadores de curto prazo. Você se preocupa mais com o acionista que com o funcionário. Você tem diretores com mentalidade de curto prazo, de maximização resultados de curto prazo e de bônus de fim de ano. Você olha funcionários como custo, não como investimento estratégico. Você tem medo de dar liberdade, e aumenta cada vez mais a força das algemas de ouro. Você está mais preocupada em gerar lucro que em gerar valor.

Não quer dizer que você tenha que virar uma ONG, ou atender a todos os caprichos dos funcionários. Funcionários do Google têm uma série de liberdades e facilidades, inclusive em termos de compensação, mas também têm metas e resultados a serem atingidos. E é uma das maiores empresas do mundo.

SO WHAT?, ACME?

  • Tenha clareza da sua Visão, e garanta que todos os funcionários também a conheçam
  • Contrate (e demita) pelos Valores – a Geração Y não é uma massa uniforme
  • Entenda as Motivações dos seus funcionários, em nível individual
  • Garanta aos seus funcionários acesso aos Recursos que eles precisam
  • Treine as Habilidades dos seus funcionários de forma ativa
  • Defina sua Estratégia de recursos humanos – isso vai além de salários
  • Seja transparente com seu Feedback, e peça Feedback de forma consistente

IDEA IN BRIEF
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No último post, falei sobre a real razão pela qual a Geração Y está infeliz, e mostrei a Equação da Felicidade = Propósito x Execução;

Identificada a problemática, adaptei o Modelo de Transformação Cultural de Tom Carter para quebrar em partes trabalháveis o Propósito (Visão, Valor, Motivação) e a Execução (Recursos, Habilidades, Estratégia, e Feedback);

Por fim, baseada nessa distinção, dei sugestões tanto para o trabalhador da Geração Y (“Lucy”) quanto para o seu empregador (“ACME”) de como evoluírem nesses pontos de modo a, à sua maneira, garantirem um trabalho mais recompensador e sustentável para os dois lados.


NOTAS DE RODAPÉ

1. O nome ACME, que conhecemos dos desenhos da Warner Bros. (como Papaléguas), surgiu nos anos 1920, quando o catálogo de telefone passou a ser categorizado de forma alfabética, com centenas de empresas mudando seu nome para ACME. Inclusive, essa é a razão para a WB ter escolhido esse nome – era o mais genérico possível. Nessa mesma linha, os Simpsons moram em Springfield porque todos os estados dos EUA têm uma cidade com esse nome.
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2. Quem me passou esse modelo foi um grande amigo meu, Mateus, depois de conversarmos sobre  cultura empresarial, em 2012. Nunca me esqueci desse modelo. De qualquer maneira, não consigo POR DEUS achar sobre esse modelo na internet. Se alguém souber onde, por favor, me passa o link.
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3. Helio Gianotti, perfil no LinkedIn
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4. Pra relembrar, veja o post anterior.
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PAINEL DE TRANSFORMAÇÃO CULTURAL, adaptado por mim, visão completa:

Claro que podem faltar vários pontos ao mesmo tempo, em tempos e lugares diferentes.
Claro que podem faltar vários pontos ao mesmo tempo, em tempos e lugares diferentes.

3 respostas para “Transformação”

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