Friday Share #27

Seu coração é livre; tenha a coragem de segui-lo.

Malcolm Wallace, pai de William Wallace
William foi um escocês que liderou seus compatriotas na resistência à dominação inglesa. (1270 – 1305)

Nota importante: normalmente eu seleciono textos em outras línguas (quase sempre inglês), e devido à falta de tempo, recorro ao Google Translate. Peço desculpas se alguns ficam esquisitos, mas se você fala a língua do texto original, recomendo entrar no link indicado. Obrigado!

KOAN – 1 minuto
Tradição oral, em AshidaKim

NADA EXISTE

Yamaoka Tesshu, como um jovem estudante de Zen, visitou um mestre após outro. Ele chamou Dokuon de Shokoku.

Querendo mostrar a sua iluminação, ele disse: “A mente, Buda e os seres sencientes, afinal, não existem A verdadeira natureza dos fenômenos é o vazio Não há iluminação, nem ilusão, nem sábios, nem mediocridade. Não há nada a dar e nada a ser recebido. ”

Dokuon, que fumava em silêncio, não disse nada. De repente, ele bateu Yamaoka com o cachimbo de bambu. Isso fez com que o jovem ficasse bastante irritado.

“Se nada existe”, perguntou Dokuon, “de onde é que essa raiva vem?”

http://www.ashidakim.com/zenkoans/82nothingexists.html
(em inglês)


ARTIGO – 5 minutos
de Gail McGovern, em Harvard Business Review

LIDERE COM O CORAÇÃO

Quando um executivo vem do setor privado para uma organização sem fins lucrativos, o entendimento comum é que ele ou ela está lá para injetar um pouco de disciplina de negócios. Quando cheguei à Cruz Vermelha Americana, havia certamente problemas a serem abordados. Os livros foram encerradas em FY08 apenas seis dias depois de ter começado, com um déficit operacional de US $ 209 milhões. A organização tinha vindo a acumular défices de alguns anos, pedindo apenas para fornecer capital de giro, e fomos mais de US $ 600 milhões em dívida. Francamente, não eram muito bons em captação de recursos. Sim, tivemos uma marca-o óptimo segunda mais conhecida no mundo, mas mesmo isso precisava ser arejado.

Não demorou muito tino comercial para ver o caminho a seguir-tivemos que simplificar a estrutura organizacional. A Cruz Vermelha Americana tem duas partes: serviços humanitários e serviços de sangue. Foi no lado humanitário que a organização era pesado. Seus 720 capítulos independentes todos tinham seus próprios sistemas de folha de pagamento, auditorias financeiras, sites e departamentos de TI. A redundância foi enorme e em cima disso, nossa mensagem era com objetivos opostos. Com tantos sites, que foram batendo uns aos outros fora de resultados de pesquisa.

Minha equipe e eu desenvolvemos o que pensávamos ser uma reestruturação lógica e levou-a para o conselho, confiante de que os diretores iria declará-lo um acéfalo. Mas não foi tão simples. Alguns deles previu um motim. O plano teve apoio suficiente para passar, mas por causa da paixão na sala, eu o tirei da pauta.

Decidimos que era hora de mudar nosso processo. Fizemos isso inclusive reunindo 50 dos nossos executivos de capítulo para colaborar em uma solução. Então nós fizemos isso radicalmente inclusiva através do envio do plano resultante para as inteiras organização mais de 30.000 funcionários e centenas de milhares de voluntários. Temos milhares de respostas e fez muitas mudanças para melhor.

E em algum lugar ao longo da linha, o processo me mudou. Na reunião make-or-break para colocar o plano final na frente dos capítulos, encontrei-me entregar um discurso profundamente emocional. Eu apontei para catástrofes recentes, descreveu como capítulos locais tinham respondido, e implorou o grupo para salvar a Cruz Vermelha. No início de minha carreira, eu teria considerado esse tipo de sentimental discurso. Mas naquela sala que eu vi mudança cepticismo das pessoas de crença. Fiz a minha equipe de liderança e eu mostrar qualquer brilhantismo retórico especial? No-provámos que tínhamos estado a ouvir, e os nossos incríveis Crossers vermelhas, que se preocupam tão profundamente sobre a nossa missão humanitária, estavam dispostos a aceitar algumas mudanças difíceis para salvar este tesouro americano.

Nós somos 10% menor do que estávamos quando começamos esta jornada, depois de ter feito escolhas difíceis que contemplou a realização de demissões, a retenção de aumentos por mérito, e que suspende 401(k) corresponde. Mas ter consolidado os nossos sistemas de back-office, estamos melhor no cumprimento da nossa missão. Noventa e um centavos de cada dólar que levantar directamente suporta aqueles a quem servimos.

E agora eu olhar para trás em minha carreira no setor privado e perceber como eu deveria ter sido líder o tempo todo. Organizações sem fins lucrativos não têm um monopólio sobre significado. Quando eu estava com a AT & T, nós não apenas fornecer telecomunicações de nós de longa distância ligadas as pessoas à informação de que precisavam e as pessoas que amavam. No Fidelity Investments nós não apenas gerenciar dinheiro que ajudou as pessoas a realizar seus sonhos para a faculdade ou aposentadoria.

Seu trabalho como um líder é liberar o poder daquele propósito maior, e você não pode fazê-lo por se retirar para a análise. Se você quer liderar, ter a coragem de fazê-lo a partir do coração.

https://hbr.org/2014/03/lead-from-the-heart
(em inglês)


ARTIGO – 7 minutos
de Peter Wilford, em LinkedIn

O CONCEITO DE “LIBERDADE NO ESCRITÓRIO” E COMO ELE SOLUCIONA PROBLEMAS ORGANIZACIONAIS ANTIGOS

Colocar mesas compartilhadas em vez de cubículos não é a resposta para esses enigmas

Ambientes de trabalho tradicionais estão sendo desafiados. Muitos gestores estão tomando conhecimento e estão tentando mudar com os tempos. Mas, o que eles precisam entender é que as motivações “É empregados que estão mudando. Para falar a estas novas motivações, a cultura profundamente enraizada do mundo corporativo tradicional devem evoluir.

Um amigo que já trabalhou em finanças por 13 anos me disse recentemente que a empresa de investimento que ela trabalha foi livre de cubículo. Os superiores instaladas mesas de estilo comunidade em um esforço para modernizar o espaço de trabalho. Mas, em vez de fazer seus empregados mais satisfeitos, eles perderam totalmente a marca. o moral do escritório é mais baixa do que nunca. Os funcionários se sentem ignorados, como a administração não tem idéia do que eles querem ou precisam. Como o meu amigo explicou, ela e seus colegas querem mais do que uma mudança no escritório feng shui. Eles querem que a gestão para enfrentar os problemas subjacentes que têm ido sem solução há anos.

Esses ambientes tradicionais têm sido conhecidos para evocar princípios que são décadas de idade, como o Princípio de Peter, o efeito Dunning-Kruger, e groupthink. (Não reconhecem esses? Leia sobre, você pode não reconhecer as questões pelo nome, mas você certamente vai nos explicação.) Como podemos criar uma solução para estes problemas antigos? Podemos começar a resolvê-los com uma mudança de mentalidade em relação ao trabalho. E, essa mudança pode começar com liberdade escritório. Veja como a liberdade de escritório pode ser uma parte de abolir esses princípios e teorias que têm sido profundamente enraizadas em escritórios tradicionais por décadas.

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Princípio de Peter

O Princípio de Peter é uma situação em que os empregados sobem na hierarquia organizacional até atingirem um nível de incompetência, onde permanecem. Esse princípio recompensa competência com promoções, mas eventualmente ele trabalha para detrimento dos empregados. Quando os funcionários estão a menos de competente no seu papel, eles são incapazes de ter tempo para explorar idéias e gastar tempo pensando sobre como excel-estão apenas lutando para sobreviver. Um sentimento de incompetência vai levar a um trabalho sem inspiração e uma associação profunda de estresse e trabalho, o que muitos de nós estão familiarizados. Pessoas estão presos em empregos onde eles estão bem sucedida, estressado, e cansado. Ele deixa os funcionários a fazer um trabalho que não está apaixonada ou mesmo bom.

Em ambientes de trabalho não tradicionais, a promoção não é a principal forma de recompensa. A liberdade é uma recompensa em si. A liberdade é o objetivo final da maioria das pessoas. Quando os funcionários são livres, eles não precisam de muito mais. Recompensa pode significar trabalhar a partir de um café, fazer uma pausa do meio-dia de duas horas para trabalhar fora, ou talvez até mesmo tirar uma soneca. E, mais um valioso, a maior recompensa é ter tempo para explorar outras paixões através do benefício de gerir a sua própria agenda.

Além de liberdade de tempo, os gerentes podem fazer um impacto por aprender motivações individuais. Esse amigo meu em finanças, ela recebeu algumas promoções, porque seus gerentes sabem seu valor, mas pode sentir que ela não está totalmente satisfeito. Se eles tem que conhecê-la melhor, eles percebem que ela é um escritor apaixonado, e ela é muito bom no que faz. Se eles aproveitado em que a habilidade e deu-lhe tempo para trabalhar e escrever a partir de casa, ela iria se sentir um senso de lealdade a uma organização que abraça sua paixão.

Quanto a mim, eu sou um típico Gen Y-er. Estou motivado pelo feedback constante, tanto positivas como negativas. Diga-me quando faço algo incrível e me diga quando eu preciso me desafiar mais. Um ambiente empresarial onde eu sou capaz de testar ideias e experimentar livremente significa o mundo para mim me-dá isso e eu vou te dar meu tudo. Para mim, isso significa trabalhar a partir de casa, mas também significa reuniões regulares com meus chefes e ter a oportunidade de experimentar ideias out-of-the-box, que eu normalmente me pego

O Efeito Dunning-Kruger

O efeito Dunning-Kruger acontece quando empregados com baixo rendimento têm uma falsa sensação de superioridade. Em muitas organizações, as pessoas estão muito ocupados para criticar e guiar um ao outro, especialmente aqueles que aparecem com freqüência e no tempo. Quando os funcionários vêem os outros ficando por com o mínimo ou nenhum esforço, eles são muito menos propensos a dar tudo de si. Para os gerentes, pode ser difícil escolher que acabou aparecendo e que está colocando no mais esforço.

Em ambientes de trabalho não tradicionais, onde os funcionários são dadas mais poder através de um ambiente de não menos estruturada mais 9-5-eles são menos propensos a ser capaz de simplesmente “se virar”. Quando o valor não é mais medido em tempo de cara, mas é calculado pela qualidade do trabalho e impacto, aqueles que não estão puxando seu peso tornam-se evidentes. Permitindo que funcionários trabalhem fora do escritório é uma ótima maneira de encontrar pedras preciosas e reconhecê-los por toda a organização.

Quando os funcionários estão mais no controle de seu próprio tempo, os gerentes também pode usar táticas motivacionais não tradicionais contra micromanaging ou manipular através do medo. No livro de Daniel Pink para vender é humano, Rosa explica sua pesquisa sobre a auto-talk. Dizendo a nós mesmos que não são bons o suficiente nunca é um grande motivador. Bombeando-nos com conversa positiva pode fazer-nos sentir competente e pronto. Mas, fazendo perguntas interrogativas sobre o nosso desempenho pode fazer toda a diferença. Posso fazer isso? I pode inspirar esse público? Posso puxar este projeto fora?

Como gestores, com o plantio destas perguntas, instigar um desafio pessoal. Obter funcionários para começar a perguntar-se: O que eu posso fazer acontecer até o final da semana? Qual o impacto que pode ter sobre esta organização?

Groupthink

Groupthink (ou Pensamento de Grupo) é o fenômeno psicológico que ocorre dentro de um grupo de pessoas. É quando o desejo de conformidade no grupo resulta em um resultado incontestável.

Todos nós já nos encontramos em situações em que concordam com algo que pode tipicamente desafiar. As pessoas dentro de uma organização tentar minimizar o conflito e chegar a uma decisão, sem avaliação crítica das ideias alternativas ou pontos de vista, e por se proteger das críticas do grupo como um todo. Escritórios são terreno fértil para esse comportamento. Close Quarters também facilmente produzir emoção. As emoções são contagiosas; Por conseguinte, as decisões podem começar a ser feitas com base nessas emoções.

Quando eu trabalhava para uma partida que iria ter uma idéia. Teremos se empolgado e começar a falar sobre como ele pode jogar fora, às vezes pulando totalmente a arma. Então, nós chamamos o nosso diretor criativo, que trabalhava remotamente algumas horas de distância. Teremos lançar a idéia e esperar por sua resposta na outra extremidade da linha. Este foi o início de muitas discussões acaloradas. Mas, ele provavelmente salvou um monte de tempo e dinheiro. Enquanto ele poderia certamente sentir a nossa energia animado, ele não estava lá para pegar o bug. Ele podia ver a ideia um pouco mais objetiva e oferecer uma nova perspectiva.

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Estes são apenas três dos muitos problemas antigos que ocorrem nas organizações. liberdade de escritório pode não ser a solução para tudo, mas pode tornar-se um valor para os funcionários que é tão forte que eles se sentem privilegiados por ter seus empregos todos os dias. Criar uma organização onde a paixão, finalidade, liberdade e responsabilidade que todos trabalham juntos. É fácil dizer que você tem este tipo de ambiente, mas é preciso cuidado e uma dedicação profunda à felicidade empregado e sucesso para realmente fazer acontecer-a muito mais do que mesas de estilo comunidade extravagantes.

Vamos lá, vamos dar aos empregados mais liberdade, direitos e responsabilidades, e ver do que as pessoas que você contrata são capazes.

https://www.linkedin.com/pulse/what-sabbatical-how-can-help-your-career-peter-wilford(em inglês)


LIVRO – 180 minutos
de Haruki Murakami

DO QUE EU FALO QUANDO EU FALO DE CORRIDA

De Karen Campbell, em The Guardian:

“Esta meditação sobre a liberdade da estrada aberta também mostra como a sua mente tem a liberdade de vagar a lugares estranhos e encantadores precisamente quando você está envolvido em um ritmo repetitivo, sem consciência. Tendo recentemente começado a correr (de novo), posso me relacionar com a experiência da perseverança arrastada intercalada com pequenas rajadas de alegria, e eu amo como Murakami usa isso para refletir sobre sua filosofia criativa e os ritmos da sua própria vida de escritor.”

Sinopse:

Em 1982, Haruki Murakami decidiu vender seu bar de jazz em Tóquio para se dedicar à escrita. Nesse mesmo período, começou a correr para se manter em forma. Um ano mais tarde, ele completou, sozinho, o trajeto entre Atenas e a cidade de Maratona, na Grécia, e viu que estava no caminho certo para se tornar um corredor de longas distâncias. Os anos se passaram, e os romances de Murakami ganharam o mundo.

Traduzido em 38 idiomas, ele é um dos autores mais importantes da atualidade. É também um maratonista experimentado e um triatleta. Agora, ele reflete sobre a influência que o esporte teve em sua vida e, sobretudo, em seu texto. Este é um livro bem-humorado e sensível, filosófico e revelador, tanto para os fãs deste grande e reservado escritor quanto para as inúmeras pessoas que encontram satisfação semelhante nas corridas.

https://www.amazon.com.br/Do-que-falo-quando-corrida-ebook/dp/B00A3D1K1C (em português)


VIDEO – 18 minutos
de Andrew Solomon, em TED

COMO OS PIORES MOMENTOS DE NOSSA VIDA NOS TORNAM QUEM SOMOS

O escritor Andrew Solomon passou sua carreira contado histórias das dificuldades de outras pessoas. Agora ele vira-se para si mesmo, trazendo-nos a uma infância de luta, enquanto apresenta contos das pessoas corajosas que ele tem encontrado desde então. Numa palestra comovente, sincera e às vezes francamente engraçada, Solomon faz um poderoso chamado à ação para criarmos significado a partir de nossas maiores lutas.

[ted id=2005 lang=pt-br]
(em inglês, com legendas em português)

One Reply to “Friday Share #27”

  1. Muito bem, Fernando! Adoro ler seus posts e estava sem pode acessá-los há longo tempo, né?

    Como vão a Ana e a Júlia?

    Beijos a todos vocês e que Deus os abençoe

    Tia Té

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