Friday Share #19

Tantas assinaturas e tão pouco coração…

Madre Teresa
Missionária albanesa (1910-1997)


 

KOAN – 2 minutos
Tradição oral, em AshidaKim

A PEDRA E A MENTE

Hogen, um mestre Zen chinês, morava sozinho em um pequeno templo no interior. Um dia, quatro monges viajantes apareceram e perguntaram se podiam fazer uma fogueira no jardim para se aquecerem.

Enquanto eles a contruiam, Hogen ouviu-os discutindo sobre subjetividade e objetividade. Ele então se juntou à discussão e disse, “Ali está uma pedra grande. Você considera que ela está dentro ou fora da sua mente?”

Um dos monges respondeu, “Do ponto de vista budista, tudo é uma objetificação da mente, então eu diria que essa pedra está na minha mente.”

“Você deve estar sentindo sua cabeça muito pesada,” observou Hogen, “se você está carregando uma pedra como essa na sua mente.”

 

http://www.ashidakim.com/zenkoans/76thestonemind.html
(em inglês)

 


ARTIGO / LIVRO – 6 minutos
de Lisa Bodell, em FastCompany

5 MOMENTOS EM QUE SEUS PROCESSOS ESTÃO MATANDO SUA PRODUTIVIDADE

Se seu time gasta seus dias pedindo permissão antes de executar, demora uma hora pra completar reportes extensos, indo a reuniões redundantes, ou respondendo a emails irrelevantes, você tem um problema.

 

Processos são supostamente para ajudar as organizações a ampliar, melhorar a eficiência para novas contratações e funcionários existentes, e assim por diante, mas eles podem rapidamente sair do controle.

Em um estudo com empresas americanas e européias, o Boston Consulting Group constatou que “ao longo dos últimos quinze anos, a quantidade de procedimentos, camadas verticais, estruturas de interface, órgãos de coordenação e aprovações decisão necessárias … aumentou de 50% a 350%.” Além do mais, nas organizações mais complicados, “gerentes gastam 40% dos seu tempo fazendo relatórios e de 30% a 60% em reuniões de coordenação.” Não admira que as pessoas sentem como se nunca conseguissem fazer nenhum trabalho real.

Por que amamos processo tanto? Ele oferece uma maneira de medir o progresso e produtividade, o que faz as pessoas se sentem mais eficiente e responsável. Quando usado corretamente, os processos devem padronizar e simplificar as tarefas necessárias que mantêm negócios em funcionamento. Eles devem permitir que as organizações realizar um trabalho complexo, especialmente como uma organização cresce. relatórios de despesas, por exemplo, deve ter um processo que cada empregado segue cada tempo que única é apenas o senso comum. processos inteligentes encapsular pacotes de conhecimento organizacional. E isso é uma coisa boa.

Mas não é uma coisa boa quando há tantos processos em andamento que restringem as pessoas que estão supostamente para ajudar. Se a sua equipe passa seus dias pedindo permissão antes de executar, levando uma hora para completar os relatórios de despesas ou folhas de tempo, participando de reuniões redundantes ou respondendo e-mails irrelevantes, você tem um problema. Exatamente quando são empregados suposto encontrar o tempo para inovar quando cada tarefa ou tópico é rotulado como “urgente” e cada prazo é o mais rápido possível? Alguma coisa vai, eventualmente, dar, e que algo vai ser a parte do trabalho que eles podem continuar a empurrar fora até mais tarde.

Aqui estão cinco maneiras de como processos podem matar a produtividade:

  1. Empoderar com permissão, mas sem ação: Não é empoderar de verdade quando mais responsabilidades são dadas às pessoas, mas elas ainda devem obter um número nada razoável de aprovações e sign-offs para fazer qualquer coisa. Isso sinaliza uma falta de confiança.
  2. Líderes focados em processo, em vez de pessoas: Em um esforço para padronizar e esterilizar tudo o que fazemos, nada mais no trabalho é pessoal. Líderes olham para os processos, não pessoas, para resolver problemas e isso não funciona. Onde está a inspiração, a visão? Isso sinaliza uma falta de humanidade.
  3. Dependência excessiva de reuniões: “Colaborativo” e “inclusivo” são palavras da moda no jargão corporativo, mas o trabalho em equipe produtiva não requer reuniões para cada ação ou decisão. Pessoas ficar sobrecarregado e ineficaz quando eles estão sempre preso em reuniões. Isso sinaliza que a política tem precedência sobre a produtividade.
  4. Falta de visão (clara): Grandes empresas precisam de uma grande visão e objetivos importantes. Demasiadas vezes, as empresas têm declarações de visão ou missão carregadas de jargão, mas desprovidas de sentido. Isso sinaliza uma falta de propósito.
  5. Gestão atua como juiz, não júri: Se o propósito da reunião é pensar, criar ou construir, a gestão tem de parar de esculhambar as pessoas quando elas propõem novas ideias ou questionam o status quo. Isso sinaliza a falta de perspectiva e abertura.

 

Ao longo dos anos eu encontrei organizações, grandes e pequenas, que têm essencialmente permitidos processo para tornar-se sua cultura. Eu também vi as empresas sofrerem quando eles assumiram que, se um processo funcionou bem para uma divisão, que iria funcionar bem para a empresa em geral. Bons processos podem se transformar em algo especialmente perigoso quando eles arrastam desde a fabricação linhas e departamentos de finanças em brainstorms e laboratórios de pesquisa. Alguns dos piores criminosos têm sido as empresas que implementaram processos abrangentes como Six Sigma, um programa de gestão da qualidade orientada a dados rigidamente originalmente concebido para lidar com problemas de fabricação. Cinquenta e três por cento das empresas da Fortune 500 implantaram-no e das empresas da Fortune 100, 82 por cento utilizam-no. Apesar de suas origens de fabricação, Six Sigma tem sido usado em muitas indústrias e setores e proponentes alegam que economizou quase meio trilhão de dólares das corporações Fortune 500 desde a sua criação. Se tantas organizações bem sucedidas estão usando-o e poupando dinheiro, qual é o problema, certo?

Mais uma vez, ele se resume a prioridade. Quando mudamos uma quantidade tão grande de foco de uma organização para padronizar tudo, outras áreas inevitavelmente sofrem. De acordo com um artigo da BusinessWeek chamado “Six Sigma: Tão ano passado?,” o programa em última análise, fez mais mal do que bem, quando foi implementada na Home Depot:. “A rentabilidade aumentou, mas a moral do trabalhador caiu, e assim o fez o sentimento do consumidor Home Depot caíram de primeiro ao último entre os grandes varejistas no Índice de Satisfação do Cliente americano em 2005. ”

Outro exemplo muito citado de efeitos negativos do Six Sigma ocorreu na 3M. Quando o ex-executivo da GE James McNerney assumiu o comando em 2001, ele instituiu um rigoroso programa Seis Sigma, o que significava cortar custos, formar de milhares de funcionários para se tornarem especialistas do programa, e requerendo extensos relatórios sobre novos produtos no pipeline de P&D. No curto prazo, especialmente aos olhos dos investidores, parecia funcionar. Os custos foram colocados sob controle, a velocidade de produção aumentou, e as margens operacionais subiram de 17 por cento para 23 por cento até 2005. Mas pesquisadores nos laboratórios foram reprimidos pelas exigências das novas métricas. 3M tinha um histórico de inovação de um século, mas agora P&D tinha sido cortada e inventores não tiveram tempo suficiente para mexer com produtos antes de ter que demonstrar a comercialização bem sucedida. “Nós estávamos deixando, penso eu, o processo ficar no caminho de fazer a invenção real”, disse o Dr. Larry Wendling, vice-presidente equipe do Laboratório de Pesquisa Corporativa da 3M.

Depois da partida de McNerney para a Boeing em 2005 – apenas quatro anos depois de entrar para a empresa – a 3M começou a reavaliar Six Sigma. Além do atrito que causou entre os funcionários, o seu potencial de crescimento a longo prazo parecia comprometida e havia a preocupação de que a 3M havia se tornado “uma empresa menos criativa … uma questão de vital importância para uma empresa cuja identidade muito se baseia em inovação.”

Nos últimos anos, a 3M mudou significativamente a forma como usa Six Sigma. A empresa reconhece que o programa agrega valor em suas fábricas, por isso ainda é utilizado em operações de fabricação. Os investigadores que trabalham nos laboratórios, no entanto, não estão mais em dívida com as métricas e rubricas de Six Sigma. A mudança tem sido bem sucedida, e existem métricas para provar isso. Uma das melhores medidas de esforços de inovação é a percentagem de receitas que uma empresa deriva de produtos lançados nos últimos cinco anos. Na 3M, este número tinha tradicionalmente girava em torno de 30 por cento, mas caiu para 21 por cento após a introdução do Seis Sigma. Em 2010, o número foi de volta até 30 por cento e pode em breve ultrapassar 35 por cento.

Eu não quero dizer para difamar Six Sigma injustamente. É apenas um exemplo de uma longa lista de processos de cima para baixo que as pessoas erro como uma bala de prata para melhorar todo o seu negócio. TQM, Lean Six Sigma, ISO, etc., todos eles entrincheiram organizações com políticas e procedimentos, minimizando o potencial de inovação da organização.

Hoje, os gestores estão especialmente em uma trava. Espera-se deles produzir de forma eficiente excelentes resultados a curto prazo, mas a inovação que é suposto a perseguir poderia muito provavelmente ferido suas carreiras. Uma pesquisa PricewaterhouseCoopers 2011 resume o dilema:

“Aqueles na gestão de meio (middle management)… encontraram a inovação disruptiva para suas atividades do dia-a-dia e senti que ficaram no caminho entre executar uma operação eficiente e fazer o que eles foram pagos para fazer.”

Quando os empregos das pessoas dependem de atingir as métricas e a manutenção do status quo, você pode culpá-los por sua relutância em gastar toda a energia para a criação e invenção?
Reproduzido com permissão de Bibliomotion.
Extraído de Morte às Empresas: Fora o Status Quo, Comece uma Revolução de Inovação,
copyright 2012 Lisa Bodell. Todos os direitos reservados.

 

http://www.fastcompany.com/1837301/5-ways-process-killing-your-productivity
(em inglês)

 


ARTIGO – 7 minutos
de Gary Hamel e Michele Zanini, em Harvard Business Review

MAIS DE NÓS ESTÃO TRABALHANDO EM GRANDES ORGANIZAÇÕES BUROCRÁTICAS DO QUE ANTES

Escrevendo para a Harvard Business Review em 1988, Peter Drucker previu que em 20 anos a organização média teria cortado o número de camadas de gestão pela metade e reduzido suas linhas gerenciais em dois terços. Infelizmente, o mundo não saiu dessa forma. Apesar de todo o burburinho em torno de alternativas – a economia criativa, a economia de partilha, holacracia, lean – a burocracia tem apenas crescido, não diminuido.
Entre 1983 e 2014, o número de gerentes, supervisores e pessoal de apoio na força de trabalho EUA cresceu 90%, enquanto o emprego em outras ocupações cresceu menos de 40%. Uma tendência semelhante pode ser encontrada em outros países da OCDE. No Reino Unido, por exemplo, a percentagem de emprego de gerentes e supervisores aumentou de 12,9% em 2001 para 16% em 2015.

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Em alguns setores, como saúde e educação superior, a classe burocrática cresceu ainda mais rápido. Na Universidade da vasta rede da Califórnia, o número de gerentes e administradores duplicou entre 2000 e 2015, enquanto o número de alunos matriculados aumentou apenas 38%. Actualmente, há 1,2 administradores para cada membro do corpo docente titular ou tenure-track dentro do sistema de UC.

Hoje, mais americanos estão trabalhando em organizações grandes e burocráticas do que nunca. Em 1993, 47% dos norte-americanos trabalhadores do sector privado trabalhou em organizações com mais de 500 pessoas na folha de pagamento. Vinte anos depois, esse número havia crescido para 51,6%. As grandes organizações, aqueles com mais de 5.000 funcionários, aumentaram a sua quota de emprego o mais-de 29,4% para 33,4%. As empresas da lista Fortune 500 empregam 27 milhões de pessoas hoje em dia, em comparação com 20 milhões em 1995.

Poderíamos ter esperado sucessivas rodadas de redução de efectivos ter burocracia aparadas dentro do setor empresarial, mas isto não foi o caso. Enquanto as empresas que compõem o S & P 500 reduziu seu custo médio dos produtos vendidos em 500 pontos base entre 2004 e 2014, eles fizeram nenhum progresso no corte despesas VG & A, que incluem os salários dos executivos e overhead corporativo. Parece que o entusiasmo de gestão para todas as coisas “lean” tem seus limites.

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Enquanto muitos CEOs criticam burocracia, poucos podem reivindicar o sucesso em derrotar ele. Na prática, as vitórias-como táticas de cortar uma camada de gerenciamento, aparando cabeça pessoal de escritório, ou simplificar um complicado processo de são geralmente pequenas e rapidamente revertida. A este respeito, olhar novamente para a Figura 1. Observe como rapidamente o emaranhado de burocracia voltou a crescer depois de ser podadas na sequência da recessão de 2008.

Pode-se argumentar que, em um mundo caracterizado pela crescente complexidade, o crescimento da burocracia é inevitável. Quem, além de executivos seniores vai tratar de todas essas novas questões inquietantes, como a globalização, a digitalização, e responsabilidade social? Quem mais está indo se encontrar com todos os novos requisitos de conformidade em torno da diversidade, mitigação de riscos e sustentabilidade? Essa mentalidade produziu uma onda de novas funções de nível C: Chefe Analytics, Diretor Chefe Collaboration, Diretor Cliente, Chief Digital, Diretor Chefe de Ética, Chief Learning Officer, Chief Sustainability oficial e até mesmo diretor de Felicidade. E, mais prosaicamente, quem, se não os gestores, vai fazer o trabalho diário de planejamento, priorização, alocação, revisão, coordenação, controle, programação e gratificação?

No entanto, nossa pesquisa sugere que a burocracia não é inevitável; não é o preço inevitável de fazer negócios em um mundo complicado. Pelo contrário, é um câncer que corrói a produtividade econômica e resiliência organizacional.

 

https://hbr.org/2016/07/more-of-us-are-working-in-big-bureaucratic-organizations-than-ever-before
(em inglês)

 


FILME – 82 minutos
de René Goscinny e Albert Uderzo

OS DOZE TRABALHOS DE ASTERIX

Os Irredutíveis Gauleses serão deuses?! Eis o rumor que corre nos corredores do Senado, em Roma, para explicar o inexplicável: a impotência do exército romano face a Astérix e os seus amigos. Deuses?! “Impossível”, exclama César. Exasperado, o Imperador desafia os Gauleses a realizarem com êxito doze feitos dos quais só autênticos deuses seriam capazes. Se conseguirem, César promete inclinar-se perante estes Gauleses dignos de Hércules e dos seus 12 trabalhos. Mas, se falharem, a fúria de César será terrível!

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http://www.asterix.com/asterix-de-a-a-z-pt/desenhos-animados/os-12-trabalhos.html
(em inglês, sem legendas)

 


VIDEO – 21 minutos
de Barry Schwartz, em TED

SOBRE A NOSSA PERDA DE SABEDORIA

Barry Schwartz faz um apelo entusiasmado à “sabedoria prática” como um antídoto a uma sociedade enlouquecida com a burocracia. Ele argumenta de forma veemente que as regras muitas vezes nos falham, incentivos podem se tornar tiros que saem pela culatra, e que a sabedora prática nos ajudará a reconstruir o mundo.

 


(em inglês, com legendas em português)

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